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給下屬想要的和接近他想要的，給他沒有想到的和他認為不可能的，管理就成功了。當你不能給他加錢，職位有限，能力也完了，你會怎么辦？一個員工是的。當你能給予的有限時，如何讓他繼續發揮作用，提高主動性？有能讓員工成為戰略伙伴嗎？如果是這樣，那么這個空間是無窮無盡的。如果有人一個月給一萬塊錢，他不一定會走。

從某種意義上來說，領班就是分公司的主管。管理者著眼于遠方和大局，管理者著眼于現狀，平衡日常管理。所以要打破四個工長的平衡結構，由一個工長帶領三個工長工作。基于這種需要，我們可以對領班這個職位提出更高的要求，為公司和分公司儲備合格的、高素質的管理人員，同時降低培訓的難度。

而一個分公司的管理過于依賴人性化的管理，會導致分工不明確，員工工作無目的，操作流程可量化。過度的人性化會導致能做的事情多，不能做或者不想做的事情少。這會給管理帶來不公平。因為和諧的關系，我們的基層管理者有時可能會善意地回避員工的問題，或者沒有用明確的指引告訴員工你不應該做什么，你必須做什么，需要提前做什么？這個時候我們需要的是制度。制度是任何管理中不可或缺的手段。因為制度的統一，大家會有相同的標準，盡量避免管理的隨意性，這樣事情就可以互相比較。

關于管理方面，我們會和同事商量安排，同時說請幫忙；工作結束的時候，說一聲謝謝，對工作有好處。柔軟也能戰勝鋼鐵。管理者與員工的行為交流是心與心的交流。在管理的過程中，不是簡單的對員工說教，而是要在一定范圍內起到廣告的作用。我們應該先練習自己。在服務和管理上，我們自己做到了，起到了表率作用，才有資格去說教和管理員工。做好管理只是最基本的責任。管理的中心是別人能因為我做了什么而做什么。在樹立口號的時候，我們的言行一定要符合規范，這樣才有教育意義。

在實際的運營管理中，我們經常會發現一個問題，就是同樣的人員，但是管理人員變了，管理運營思路變了。人是本來的，物是人非，但整體效力發生了很大變化。真的是我們的下屬們；平庸；真的嗎？不，那是因為我們是為了這個群體而存在的；目光短淺；和；夸大其詞；心理學。在我們的日常工作中，要么我們看不到他的問題，要么我們過多的尋找他們的問題，要么我們把問題放大了，沒有把每個人合理的放在他需要的地方。在日常管理中，對于高層管理者來說，有時候只需要講概念，而對于基層管理者來說，就需要講細節，講可見的流程。

工頭是什么職位？是以服務為基礎，然后滿足于團隊的管理。從這個角度來說，領班首先是一個好的、模范的服務員。從總體上看，從工長培養管理人員的思路是正確的。但是，是否有必要把每個工頭都培養成管理者的后備人選，這是值得商榷的。現在有些工頭自己的服務都不做好，甚至不做。他們只是在那里指導別人去做。怎樣才能讓他們有更高的管理意識和服務意識？所以建議把領班的職位降下來，讓他們在服務好的前提下履行這個團隊的管理職能，這樣可以增加服務群體，讓服務解決在一線。如果不調整，基層管理者的管理成本太高。

在管理上，僅僅立足崗位是不夠的。這只是職責所在。做得好是對的，做得不好是錯的。完成只能說明我們履行了自己的責任感。要想從管理主動走向管理創新，就要跳出分支來看問題。只有專注這個行業，才能創新。什么是崗位導向？什么是職業精神？以客服為例。如果在自己的分公司聽到客戶的需求，主動去服務，那就是崗位導向。如果我們在別人的店里，聽到客人的需求能主動服務，我們會很專業。當你開門的時候，對每個說謝謝的人微笑。當你對任何為你開門的人說謝謝時，你就變得專業了。

剛開始的時候，很多管理者都想用人性化的管理來管理員工。然而，人們發現這并不是管理中最有效的方法。很多員工會利用這種善意去鉆一些空子，然后效果和我們當初的愿望相差甚遠。如果管理過于依賴自我意識，無異于放縱，不一定每個人都會有強烈的自我意識。這時，人性化的管理就會滯后于生產發展的需要。人們從事管理的時間越長，在管理中就越傾向于無情和中立。他的人性化更多體現在業余時間。人性化的導向應該是在員工的發展和生活中，而不是把無限的感情帶到工作中。

如果沒有項目的盈利點和附加值，任何時候，管理和服務到了一個階段，我們的經濟效益都不會提高。國企只要用心去做，就會認可你的業績和作用。但是，私企不是，這樣做不代表一切。只有產生結果，控制結果，才能做到。當一個分公司整體實力不強的時候，僅僅依靠制度化管理和人性化管理就能解決實際問題嗎？這樣不行。管理和服務不是越高越好，一定要以你的目標和你能達到的更大經濟效益為前提。適可而止，才是最理性的。其實，無論是人性化管理還是制度化管理，都應該以運營管理為基礎。從投資中獲益，我們做的不是慈善，我們的其他管理無非是更好的拓展業務。

在管理的過程中，沒有辦法淘汰那些做得差的人。如果不能淘汰任何一個人，你會怎么做？用最難的人，是對我們管理效果更好的檢驗。有時候我們把一個員工換到另一個崗位，比強迫他在原來的崗位上提高技能要好。前者是壓力，后者是快樂。這可以說是制度化管理，也可以說是人性化管理。員工的合理定位和職能培訓是負責任的態度。為民所用，用得恰當，才是管理的有效手段。

我們在解釋管理工作的時候，不要給人一種是開會形式，是在做培訓的印象。如果給他培養的感覺，效果會事半功倍。你給他的是參與。應該讓他思考自己的日常工作，然后以此作為管理的突破口。你是怎么做到的？它是如何工作的？為什么會有這樣的效果？

廣州鴻程家具有限公司專業研發生產各種主題、定位、不同檔次的網吧、電競酒店桌椅，針對不同網吧的使用環境。有許多獨立的R&D團隊，由從事桌椅行業多年、具有豐富設計經驗的概念設計師、結構設計師、工藝設計師等高素質人員組成。他們進行不定期的市場調研，及時準確地把握市場發展趨勢，不斷推出新產品，吸引和推動整個行業的快速發展。同時也促進和提升了整個網吧、網咖、電競酒店的消費檔次，引領了互聯網時代快速發展的潮流！

對于普通員工來說，你告訴他們的是，只要你干得好，能升到什么崗位，能拿多少工資，能學到什么都可以。

網管是一個特殊的崗位和崗位。從某種程度上來說，這個職位有技術上的說服力，但缺乏一定的管理支持和要求。人們主要談工作，但有時技術談不上民主。所以一個分公司的技術中心是網管，其他網管聽從網管的工作思路和安排。技術領域的其他相關人員由網管領導。人事管理從屬于領班管理。

對于領班和團隊成員，我們要考慮的是:我已經在做的事情；我還什么都沒做；我還能做什么。是我們工作心態調整的必然結果。它是從管理被動到管理主動，從管理主動到管理創新的三個發展階段。

我們通常可以看到，如果一個分店不是很受歡迎，我們員工的士氣也很低。這時候他們可能只會被要求做更多的事情，也會有意見，因為在他們潛在的意識里，會覺得自己的努力是白費的，還不如根本不做。但當客流洶涌時，即使我們不做安排，員工也會下意識地受到影響，積極投入工作。所以網吧的管理不能只盯著管理和服務、活動策劃等表面的東西。節約是我們經理的生命力。

對于這個團隊的每一個成員，我們都要讓他明白我們是一個整體，以及他在其中的重要性和配合。同時讓他知道，這個團隊并不是依賴于某個不可或缺的人。這個團隊是互補的。在這個團隊里，每個人都可以分享自己的經歷和收獲。因為團隊的參與和關懷，所以吸引人；因為共存，團隊才有活力；因為團隊，我們有很好的發展和提升。

管理的目的絕不是把每個人都培養成精英。比如，它也是一張紙。有必要做成宣紙嗎？集合他們的力量，齊心協力。我們不要求一個人全能或多能，只要求他做好一件事。如果沒有團隊，你做了一個分公司之后，如果管理多家分公司或者新的分公司，可能還是要一個人做，從頭開始。這樣效果不太理想，也很累。如果一個團隊出來了，沒必要從頭再來。這個團隊可以拓展你的管理思維和結構。這個時候你在擔心什么？雖然我們不能把每個人都培養成精英，但我們可以把一個群體培養成一個的團隊。如果管理依賴于個性和個人，就意味著管理失敗。一旦我們要依靠的人離開，整個管理體系就會崩潰。分公司之間資源如何共享，人力資源如何優化，設備如何優化，不是一個經理或者一個分公司就能做到的。我們需要的是管理團隊的縱橫聯合。培養一個完整的管理團隊大概需要一年的時間。其中4-5個月是完成架構和初步的管理定位，接下來的幾個月是拓展和深化。團隊成立并正常運行后，分公司就可以做了；沒有經理和領班的操作系統；。當然，這個時候他們并不是真的沒事可做。他們做的更多的是運營上的合作，以及多個分支之間的資源共享和互補。

管理分為核心管理和基礎管理。核心管理層由經理、領班、網絡經理、出納組成。基本管理層由三名工頭組成。全行實行分級管理和交叉管理。管理的層級結構是1+2模式(一個經理領導一個領班和網管)，基礎管理是1+5模式(一個領班管理一個技術主管、三個領班和一個出納)，使管理變得細微，提高管理效率，分工協作。基于自己的工作，一個人可以做多份工作。在做好自己本職工作的同時，可以給員工更多的機會，物盡其用，人盡其能，工作和權利下放。上層管理只是起到監督和指導的作用。把制度分解成工作流程，把工作分解成細節，因為專業過硬，團隊成功，從而提高分公司整體運營能力，提高工作的執行力和效率。高峰期要把領班和網管服務員合二為一，通過這種形式，加強服務力量。