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對于普通員工來說，你告訴他們的是，只要你干得好，能升到什么崗位，能拿多少工資，能學(xué)到什么都可以。

關(guān)于管理方面，我們會和同事商量安排，同時說請幫忙；工作結(jié)束的時候，說一聲謝謝，對工作有好處。柔軟也能戰(zhàn)勝鋼鐵。管理者與員工的行為交流是心與心的交流。在管理的過程中，不是簡單的對員工說教，而是要在一定范圍內(nèi)起到廣告的作用。我們應(yīng)該先練習(xí)自己。在服務(wù)和管理上，我們自己做到了，起到了表率作用，才有資格去說教和管理員工。做好管理只是最基本的責(zé)任。管理的中心是別人能因為我做了什么而做什么。在樹立口號的時候，我們的言行一定要符合規(guī)范，這樣才有教育意義。

從某種意義上來說，領(lǐng)班就是分公司的主管。管理者著眼于遠方和大局，管理者著眼于現(xiàn)狀，平衡日常管理。所以要打破四個工長的平衡結(jié)構(gòu)，由一個工長帶領(lǐng)三個工長工作。基于這種需要，我們可以對領(lǐng)班這個職位提出更高的要求，為公司和分公司儲備合格的、高素質(zhì)的管理人員，同時降低培訓(xùn)的難度。

剛開始的時候，很多管理者都想用人性化的管理來管理員工。然而，人們發(fā)現(xiàn)這并不是管理中最有效的方法。很多員工會利用這種善意去鉆一些空子，然后效果和我們當(dāng)初的愿望相差甚遠。如果管理過于依賴自我意識，無異于放縱，不一定每個人都會有強烈的自我意識。這時，人性化的管理就會滯后于生產(chǎn)發(fā)展的需要。人們從事管理的時間越長，在管理中就越傾向于無情和中立。他的人性化更多體現(xiàn)在業(yè)余時間。人性化的導(dǎo)向應(yīng)該是在員工的發(fā)展和生活中，而不是把無限的感情帶到工作中。

管理的目的絕不是把每個人都培養(yǎng)成精英。比如，它也是一張紙。有必要做成宣紙嗎？集合他們的力量，齊心協(xié)力。我們不要求一個人全能或多能，只要求他做好一件事。如果沒有團隊，你做了一個分公司之后，如果管理多家分公司或者新的分公司，可能還是要一個人做，從頭開始。這樣效果不太理想，也很累。如果一個團隊出來了，沒必要從頭再來。這個團隊可以拓展你的管理思維和結(jié)構(gòu)。這個時候你在擔(dān)心什么？雖然我們不能把每個人都培養(yǎng)成精英，但我們可以把一個群體培養(yǎng)成一個的團隊。如果管理依賴于個性和個人，就意味著管理失敗。一旦我們要依靠的人離開，整個管理體系就會崩潰。分公司之間資源如何共享，人力資源如何優(yōu)化，設(shè)備如何優(yōu)化，不是一個經(jīng)理或者一個分公司就能做到的。我們需要的是管理團隊的縱橫聯(lián)合。培養(yǎng)一個完整的管理團隊大概需要一年的時間。其中4-5個月是完成架構(gòu)和初步的管理定位，接下來的幾個月是拓展和深化。團隊成立并正常運行后，分公司就可以做了；沒有經(jīng)理和領(lǐng)班的操作系統(tǒng)；。當(dāng)然，這個時候他們并不是真的沒事可做。他們做的更多的是運營上的合作，以及多個分支之間的資源共享和互補。

對于領(lǐng)班和團隊成員，我們要考慮的是:我已經(jīng)在做的事情；我還什么都沒做；我還能做什么。是我們工作心態(tài)調(diào)整的必然結(jié)果。它是從管理被動到管理主動，從管理主動到管理創(chuàng)新的三個發(fā)展階段。

在管理的過程中，沒有辦法淘汰那些做得差的人。如果不能淘汰任何一個人，你會怎么做？用最難的人，是對我們管理效果更好的檢驗。有時候我們把一個員工換到另一個崗位，比強迫他在原來的崗位上提高技能要好。前者是壓力，后者是快樂。這可以說是制度化管理，也可以說是人性化管理。員工的合理定位和職能培訓(xùn)是負責(zé)任的態(tài)度。為民所用，用得恰當(dāng)，才是管理的有效手段。

如果沒有項目的盈利點和附加值，任何時候，管理和服務(wù)到了一個階段，我們的經(jīng)濟效益都不會提高。國企只要用心去做，就會認(rèn)可你的業(yè)績和作用。但是，私企不是，這樣做不代表一切。只有產(chǎn)生結(jié)果，控制結(jié)果，才能做到。當(dāng)一個分公司整體實力不強的時候，僅僅依靠制度化管理和人性化管理就能解決實際問題嗎？這樣不行。管理和服務(wù)不是越高越好，一定要以你的目標(biāo)和你能達到的更大經(jīng)濟效益為前提。適可而止，才是最理性的。其實，無論是人性化管理還是制度化管理，都應(yīng)該以運營管理為基礎(chǔ)。從投資中獲益，我們做的不是慈善，我們的其他管理無非是更好的拓展業(yè)務(wù)。

網(wǎng)管是一個特殊的崗位和崗位。從某種程度上來說，這個職位有技術(shù)上的說服力，但缺乏一定的管理支持和要求。人們主要談工作，但有時技術(shù)談不上民主。所以一個分公司的技術(shù)中心是網(wǎng)管，其他網(wǎng)管聽從網(wǎng)管的工作思路和安排。技術(shù)領(lǐng)域的其他相關(guān)人員由網(wǎng)管領(lǐng)導(dǎo)。人事管理從屬于領(lǐng)班管理。

給下屬想要的和接近他想要的，給他沒有想到的和他認(rèn)為不可能的，管理就成功了。當(dāng)你不能給他加錢，職位有限，能力也完了，你會怎么辦？一個員工是的。當(dāng)你能給予的有限時，如何讓他繼續(xù)發(fā)揮作用，提高主動性？有能讓員工成為戰(zhàn)略伙伴嗎？如果是這樣，那么這個空間是無窮無盡的。如果有人一個月給一萬塊錢，他不一定會走。

我們在解釋管理工作的時候，不要給人一種是開會形式，是在做培訓(xùn)的印象。如果給他培養(yǎng)的感覺，效果會事半功倍。你給他的是參與。應(yīng)該讓他思考自己的日常工作，然后以此作為管理的突破口。你是怎么做到的？它是如何工作的？為什么會有這樣的效果？

工頭是什么職位？是以服務(wù)為基礎(chǔ)，然后滿足于團隊的管理。從這個角度來說，領(lǐng)班首先是一個好的、模范的服務(wù)員。從總體上看，從工長培養(yǎng)管理人員的思路是正確的。但是，是否有必要把每個工頭都培養(yǎng)成管理者的后備人選，這是值得商榷的。現(xiàn)在有些工頭自己的服務(wù)都不做好，甚至不做。他們只是在那里指導(dǎo)別人去做。怎樣才能讓他們有更高的管理意識和服務(wù)意識？所以建議把領(lǐng)班的職位降下來，讓他們在服務(wù)好的前提下履行這個團隊的管理職能，這樣可以增加服務(wù)群體，讓服務(wù)解決在一線。如果不調(diào)整，基層管理者的管理成本太高。

我們通常可以看到，如果一個分店不是很受歡迎，我們員工的士氣也很低。這時候他們可能只會被要求做更多的事情，也會有意見，因為在他們潛在的意識里，會覺得自己的努力是白費的，還不如根本不做。但當(dāng)客流洶涌時，即使我們不做安排，員工也會下意識地受到影響，積極投入工作。所以網(wǎng)吧的管理不能只盯著管理和服務(wù)、活動策劃等表面的東西。節(jié)約是我們經(jīng)理的生命力。

管理分為核心管理和基礎(chǔ)管理。核心管理層由經(jīng)理、領(lǐng)班、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)理、出納組成。基本管理層由三名工頭組成。全行實行分級管理和交叉管理。管理的層級結(jié)構(gòu)是1+2模式(一個經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)班和網(wǎng)管)，基礎(chǔ)管理是1+5模式(一個領(lǐng)班管理一個技術(shù)主管、三個領(lǐng)班和一個出納)，使管理變得細微，提高管理效率，分工協(xié)作。基于自己的工作，一個人可以做多份工作。在做好自己本職工作的同時，可以給員工更多的機會，物盡其用，人盡其能，工作和權(quán)利下放。上層管理只是起到監(jiān)督和指導(dǎo)的作用。把制度分解成工作流程，把工作分解成細節(jié)，因為專業(yè)過硬，團隊成功，從而提高分公司整體運營能力，提高工作的執(zhí)行力和效率。高峰期要把領(lǐng)班和網(wǎng)管服務(wù)員合二為一，通過這種形式，加強服務(wù)力量。

在管理上，僅僅立足崗位是不夠的。這只是職責(zé)所在。做得好是對的，做得不好是錯的。完成只能說明我們履行了自己的責(zé)任感。要想從管理主動走向管理創(chuàng)新，就要跳出分支來看問題。只有專注這個行業(yè)，才能創(chuàng)新。什么是崗位導(dǎo)向？什么是職業(yè)精神？以客服為例。如果在自己的分公司聽到客戶的需求，主動去服務(wù)，那就是崗位導(dǎo)向。如果我們在別人的店里，聽到客人的需求能主動服務(wù)，我們會很專業(yè)。當(dāng)你開門的時候，對每個說謝謝的人微笑。當(dāng)你對任何為你開門的人說謝謝時，你就變得專業(yè)了。

而一個分公司的管理過于依賴人性化的管理，會導(dǎo)致分工不明確，員工工作無目的，操作流程可量化。過度的人性化會導(dǎo)致能做的事情多，不能做或者不想做的事情少。這會給管理帶來不公平。因為和諧的關(guān)系，我們的基層管理者有時可能會善意地回避員工的問題，或者沒有用明確的指引告訴員工你不應(yīng)該做什么，你必須做什么，需要提前做什么？這個時候我們需要的是制度。制度是任何管理中不可或缺的手段。因為制度的統(tǒng)一，大家會有相同的標(biāo)準(zhǔn)，盡量避免管理的隨意性，這樣事情就可以互相比較。

在實際的運營管理中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個問題，就是同樣的人員，但是管理人員變了，管理運營思路變了。人是本來的，物是人非，但整體效力發(fā)生了很大變化。真的是我們的下屬們；平庸；真的嗎？不，那是因為我們是為了這個群體而存在的；目光短淺；和；夸大其詞；心理學(xué)。在我們的日常工作中，要么我們看不到他的問題，要么我們過多的尋找他們的問題，要么我們把問題放大了，沒有把每個人合理的放在他需要的地方。在日常管理中，對于高層管理者來說，有時候只需要講概念，而對于基層管理者來說，就需要講細節(jié)，講可見的流程。

對于這個團隊的每一個成員，我們都要讓他明白我們是一個整體，以及他在其中的重要性和配合。同時讓他知道，這個團隊并不是依賴于某個不可或缺的人。這個團隊是互補的。在這個團隊里，每個人都可以分享自己的經(jīng)歷和收獲。因為團隊的參與和關(guān)懷，所以吸引人；因為共存，團隊才有活力；因為團隊，我們有很好的發(fā)展和提升。

廣州鴻程家具有限公司專業(yè)研發(fā)生產(chǎn)各種主題、定位、不同檔次的網(wǎng)吧、電競酒店桌椅，針對不同網(wǎng)吧的使用環(huán)境。有許多獨立的R&D團隊，由從事桌椅行業(yè)多年、具有豐富設(shè)計經(jīng)驗的概念設(shè)計師、結(jié)構(gòu)設(shè)計師、工藝設(shè)計師等高素質(zhì)人員組成。他們進行不定期的市場調(diào)研，及時準(zhǔn)確地把握市場發(fā)展趨勢，不斷推出新產(chǎn)品，吸引和推動整個行業(yè)的快速發(fā)展。同時也促進和提升了整個網(wǎng)吧、網(wǎng)咖、電競酒店的消費檔次，引領(lǐng)了互聯(lián)網(wǎng)時代快速發(fā)展的潮流！